拥有怎样的能力，オ能到大公司就职?
作者 | 小红拖拉机 编辑 | 求职百科
来源 | 知乎
大厂之大，一在业务盘子大，二在人才群体大。
大家熟知大厂偏爱名校毕业生，背后其实是招聘效率问题。考虑到社招和内部推荐等渠道，学校不出众也有机会进大厂，在招聘网站搜搜简历就能发现，大厂普通学校毕业生多得是。
反过来，即便名校毕业生也不一定各个都管用，每个大厂都会有自己的人才模型，名校毕业生也得匹配才能进。
相比此前一味追求教育背景和能力，大厂也越来越关注候选人深层次的性格特质，挖掘人才冰山下的素质，比如候选人的自学意识、主动性和目标导向。
刚才讲过，大厂业务盘子大，业务触角多，在VUCA 的时代，步子哪怕慢半拍，都可能就被竞争对手赶超，按在地上摩擦。
因此大厂会有强烈的危机意识，对效率和机会更迫切追求，一方面保持对外部新方法、新技术的开放性，另一个是对新业务的敏感性，拥抱变化，不断变革。
这种情况下，想要培养体系完整、发展通道顺畅，在知识、科技密集型产业很难做到。
技术与知识每天都在爆发性增长，没有哪个人、哪个机构，能够及时掌握领域内所有的新知识、新技术。
学习与成长，更少完全依赖于培训体系，而是在工作中遇到新问题，思考、搜索、应用、内化的解决问题模式中学习成长的。
比如，大厂的管培生就是一个赛马机制，给予较长的跨部门轮岗学习期，也是给人力和业务部门充分的观察期。
跨部门轮岗期间，面对的众多岗位大多是专业知识盲区。
有自我学习意识的人，会把新的问题看成积极挑战，解决问题同事，更关注问题背后的规律，及与其他业务的相关性，从而触类旁通，掌握一系列问题的本质。
所以有这种开放的自我学习意识的人，不会等着投喂，而会像海绵一样学习基于业务、产品、市场的各类知识，短短时间让自己成为业务专家。
在变化如此快的时代，也不要指望专家是个铁帽子，只有持续的自学意识和自学能力，才能不被后浪拍死。
自学意识重要，但还要学会利用组织内的学习资源，参加公司培训项目，公司内部开发的知识，往往更具系统性和针对性。
比如吉利控股集团，与其说起是一家汽车集团、倒不如说是一个教育集团。疯狂热衷于非营利性教育事业的吉利，至今已建设包括吉利学院、三亚学院等9所民办高校，在校学生超5万人。
而内部的吉利企业大学，在全国自建十大核心校区，有3000+名内训师和 6000+门课程，除技术与操作等专业学院，还有领导力、文化传播学院等20所学院，满足多序列和各层级的人才培养需求。
来看一组数据：
2019年度，吉利企业大学开展现场培训23000余场；“吉时学”线上学习系统有精品课程2000门，月活突破65000人。
你说说，大厂员工对学习和提升的热情有多高。
吉利「雁系列」人才培养体系
之所以大厂的人对学习有如此高热情，是因为参加课程，不仅有机会深入了解业务，还能结识更多专家。
可能大家不知道的一点是，许多大厂会从在线学习平台上调取员工学习数据，作为人才选拔时的参考依据。
有课程都不学，还能说自己有学习意识？
大厂人才群体大，却也发愁难以激发庞大群体中每个人的动力。
传统的管理认为绩效是管出来的，知识型社会，每个员工都有自己知识的小宇宙，韦伯的科层制(bureaucracy)管理已不敷使用。
连德鲁克也说过，知识型员工坐那儿到底是真忙还是装的，老板也分辨不出来。
不过对优秀的人才来说，时间成本是最大的成本，不出成绩就是浪费生命，所以一直在主动打鸡血，见到问题就建言，看到机会就行动，职业发展的得很快。
但人才也是相对的，很多人因为大公司的层级和制度所限制，这些人该如何激活呢？
这点上，小厂往往更有优势，组织扁平、文化开放，组织更有活力，员工感受到的内在激励更足，冲劲更大。
所以新时代，大厂也在向创业公司与互联网公司学如何赋能。
今年就有大厂接二连三推行去头衔化的政策，你们不要叫我老总老板，喊我熊大、二狗、张三丰。
比如吉利也已经在内部推广花名抢注系统，员工在尊重版权与公序前提下，可以抢注自己的「吉呼」称号，届时，通讯录也将被四大名著、金庸武侠、中日美漫画人物英雄榜霸占。
想要的职场氛围
看透问题本质的我们，应该知道公司是希望让管理文化更简单、平等、开放，营造创新、变革与自主的工作氛围。
所以，当下之际，不是赶快给自己注册个朗朗上口的名字。就算抢注了令狐冲，工作上默默无闻也不会升职更快。
作为普通员工，我们应该看到变革中的机会：
对于能做的，识别机会，主动行动，用改善的实际效果，体现自我的价值，老板你看我的成果！
对于看到的，仔细考量，制定方案，积极建言(employee voice)，争取让组织采纳并实施。其实也没啥，老板，这是我应该做的~
你说到时候，职业发展舍你其谁？
大厂的工作具有更高的战略协同和效率品质要求，就是要求员工从更深层次和更高视野对问题的关注，我们称之为目标导向，也可以叫战略导向。
这是因为大厂经历了与对手无数次博弈和厮杀，凭借正确的战略方向、高效的运营效率，保持了领域的竞争优势。
所以对战略和效率有高标准要求。
战略的意义在于整合组织目标，增强组织协同作战能力，让整个公司形成一种声音、合成一股力量、聚焦一个目标。
这要求员工能突破岗位和部门的窠臼，以更高、更远的视野，把工作的目标嵌入到公司发展的蓝图上，知道为了公司目标，自己应该干什么、怎么干。
那些在关键时刻，能清晰说出公司三大战略和N项行动的同学，肯定会被大老板记在心上的。
还有问题的深度。
与普通人纠结于解决问题的方式不同，目标导向的人更关注问题背后的真实客户、真实需求，所以在接受新任务时，他们往往会提出一系列问题。
因为任务背后，往往不止一个客户，每位利益相关方都是客户，另外客户说的需求也未必是真实需求。
所以很多任务，往往是经验主义形成的解决方案，看着正确，却偏离真实需求。
比如，调研发现员工的福利满意度低，就增加福利项目和预算。殊不知，花再多钱，发的福利匹配不对需求，拿到手里没感知，才是根本问题。
那些关注问题背后的真实需求的人，往往花更多时间研究问题，用更高效的时间解决问题。
对号入座一下，你够目标导向吗？
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